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      餐飲企業怎樣選擇人才

      時間:2012-09-04 16:23來源:煙臺餐飲網 作者:徐明剛 點擊:

      現在許多餐飲企業非常重視餐廳硬件的投入,而把軟件的投入放在了其次的地位,甚至在餐廳裝修即將結束的時候,才倉促地去招聘管理人員、廚師和服務員,這樣的風險非常高,失敗的教訓也特別多,不能不引起我們的重視。餐飲業發展到今天,競爭越來越激烈,專業性越來越強,知識的含量越來越高。再也不是淺水經濟時代,可以摸著石頭過河,也非一句“勞動密集型行業”的話可以概括得了的了。

      的確中國的人力資源相當豐富,任何企業只要振臂一呼,必然應者如云。但是一個餐飲企業要從公開的人才市場去選擇合作者,或者滿意的骨干,幾乎是不可能的。把自己投入的幾百萬或者上千萬,押在與自己只見過一兩面的人身上,或者自己根本沒有見過面通過他人介紹的人身上,風險有多大可想而知。

      筆者認為選擇人才只要注意兩個方面的問題,就不會出現大的失誤。

      一、選才的理念

      首先應該遵循經濟規律和價值規律,不應存在用低價聘請高素質人才的思維方式。有這種想法是很難聘請到人才的,即使聘請到了,也是很難留住人才的。北京眉州東坡酒樓,為什么能做得那樣興旺?很簡單,相同專業、同等素質的人才在它那里,就比其他類似酒樓的待遇略高一些。人才往它那里流動,生意自然就會做的好一些。另外經營者在選才上,還應該在時間上和精力上舍得投入。要花大量的時間有針對性地去考察所需人才,細心觀察,熟悉餐飲業的情況,才能找準并吸引人才。

      二、選才的方法

      (一)、選擇在名餐廳工作多年的骨干搭檔

      許多成功的餐廳,已開業就很順手,生意見好,大多因為他們找到了行家里手,并委以重任才很快上了路。有許多精明的老板,在盤算著要涉入餐飲業的時候,就頻頻地到名餐廳吃飯,反復考察項目、人才。向自己物色的對象遞名片,一旦時機成熟,就使之變成了自己的合作伙伴。

      香港東海海鮮酒家集團的執行董事、行政總裁鐘榮,曾經在香港一家著名的餐廳從雜工一直做到大廚,成了一個能打能踢的一把好手。一個有意辦餐廳的投資者,早就注意他了,通過在其餐廳吃飯的機會和鐘榮成了好朋友。在鐘榮勞務合同屆滿的時候,1983年就與之合作考了第一家東海海鮮酒家。真正內行辦餐廳哪有不成功的道理。于是很快就發展了好幾家連鎖店,迅速成了餐飲品牌企業。稍后一些的廣州南海漁村、成都的銀杏等也是在開辦之前就做了充分的市場和人才考察。聘用的人才起點就很高。九十年代初,銀杏聘用的前堂經理、廚師長就是香港人,月薪分別為5萬人民幣。但也就是這樣才能在內地復制和創造了一個頂級品牌。一旦品牌形成。大量的人才成長起來后,工資價格就進入到一個穩定、合理的結構上來。

      (二)、

      1、人才講組合、配套、實用

      迎賓部、營銷部、公關部工作人員,形象好的個子高一點。對樹立企業經營形象很有好處。但是傳菜員、服務員就沒有必要要求高度和靚麗的條件。一是因為這樣做難度很大,工資費用會增加很多;二是服務員個高了,太靚了容易搶顧客的戲,有時會擋住客人的視線,使客人感覺不自在。別且服務員也容易跳槽。筆者觀察到許多名餐廳大量的服務員,都是個子不高、形象一般,但訓練有素很精干的那種素質。另外靚女俊男太多,反而難以推動工作,因為他們更容易分散精力,更容易受到外界的影響。

      2、學歷既要求下限也要求上限

      人才要講適用配套。這就像打麻將一樣,你說一條好還是九條好,這要看手里的牌了。你不要幺雞,一打出去別人正好暗七對,就割牌了。因此選人才,既要根據崗位的需要規定學歷的下限,也要規定出上限。像洗碗工上限就是初中,保安上限只能是大專。不然要不了多久他們對這樣的工作就厭倦了。況且人的素質不能禁看學歷,還應有很多其他方面的要求。諸如心理素質、身體素質、專業素質、創新能力、公關能力等等。

      (三)、從職業學校和從企業來的員工要兼有

      從專業學校來的員工做事規范、社會習氣少,后勁大,但實際工作經驗不足。而從實際工作中鍛煉出來的員工,則工作經驗多,動手能力強、能吃苦,兩者可以優勢互補。凡事強調只用一方面人才的企業,都是吃過虧的,應該引起業者的重視。

      (四)、性格不同、愛好不同的管理者應該兼有

      性格和愛好不同的管理者在一起工作,可以優勢互補。麥當勞的董事長克羅克說:“如果一個企業中有兩名主管的想法和個性完全一樣,則其中一名便是不必要的。”麥當勞克羅克、桑那本、馬丁諾三個最高管理層之間的個性差異,幾乎成了麥當勞公司高級管理金三角的一種模式。繼他們以后的第二代,又出現了另一金三角;透納、施恩勒、和康利。他們都由于性格之不同,因而互補不足,相輔相成。例如桑那本和克羅克就是性格完全不同的典型。克羅克外向、有魅力、善于與人交際,辦事透明、速度快;桑那本內向、嚴密、工于計算,善于用數字來管理公司。大部分加盟者與經理們都認為他冷酷、不近人情。馬丁諾則像員工的媽媽一樣,慈愛、有耐心、體貼人。喜歡聽取大家的意見,關注員工的情緒,經常像一個和事老去化解矛盾。然而正是這種差異,彌補了相互的弱點。

      克羅克用人喜歡極端型的人才,他以工作能力和表現評判人。麥當勞公司里有許多古怪的人,克羅克卻很能容忍他們的脾氣,因為他尊重他們的工作表現。從麥當勞管理金三角,我們可以反思,許多企業喜歡完全重用順從型,甚至奴隸型管理人才的危險性了。

       

      (責任編輯:本站編輯)
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